關于物業項目人力資源（保安員工）成本管控的思考

　　臨近年關，保安員工缺額問題顯得尤為突出，已經嚴重影響到項目（服務處）的管理服務品質。據保安部的統計：20**年度經過培訓分配到崗為248人，各項目離職人數多達151人，而目前的編制只有191人。不知道大家看到這組數據作何感想。而對于保安部來說，壓力是巨大的，目前正在全力拓展市場招聘渠道，以盡量滿足各項目（服務處）的需求。

　　但是，保安離職率如此之高，對于這個問題是否引起我們各個項目（服務處）的重視了呢？培訓界有句流行的話：“員工離職80%的原因是由主管（是指掌握一定資源，能夠調動、指派、控制和影響他人言行的人）造成的”，歸為一句話：“員工因公司而來卻往往因主管而去”。

　　大凡做管理的人都會有一個成本管理的概念。大家也都知道物業管理行業發展至今，競爭愈加激烈，已有的行業利潤空間也愈加縮小，作為一個勞動密集型的服務行業，我們公司一直開展節能降耗，降低成本，控制各種資源的浪費，以建設節約型企業，但是我們是否忘了人力資源（保安員工）才是我們公司最大的成本，并且已經嚴重影響到企業的發展。

　　公司在發展，職能在轉變。目前保安隊伍的管理職能已劃歸各項目（服務處），這對我們各項目經理（服務處主任）和管理員提出了一個新的課題和挑戰——對人（保安員工）的管理。那么對保安的管理究竟該如何管理呢？筆者有幸走進深圳，觀摩深圳物業的管理模式，發現深圳物業的保安員工隊伍相對比較穩定，流失量較小，處于 15%——20%之間，最低的只有7%。下面筆者就深圳物業的各項目（服務處）的一些做法來與大家分享：

　　一、多層次的溝通,有效地進行“上令下達、下情上傳”，使上下相通。

　　1、服務處主任不僅聽取保安隊長（主管）的日常工作匯報，還經常深入班組，跟隊員進行交流，傾聽員工心聲。

　　2、隊長（主管）每日跟班進行工作檢查，跟隊員進行交流，為隊員提供作業支持，解決隊員工作和生活上的問題。

　　3、隊員可以通過OA軟件上網瀏覽公司網頁,可以通過“員工之聲”欄目評價服務處的工作，反映工作中存在的問題.

　　二、做好培訓工作,為員工提供智力平臺和能力支持

　　1、服務處定期組織管理人員（含保安隊長、班長）參加培訓，主任親自授課（側重于公司理念、管理流程和方法）；

　　2、保安隊長（主管）每周對崗位隊員組織兩次培訓（崗位技能和形體訓練），每月對所有在崗人員進行輪訓一遍，并組織考試，考試結果納入月度考核；

　　3、鼓勵員工自學和參加各類職業技術培訓。

　　4、實行班長導師制，以幫助新員工進入角色，消除新員工的不適應感。

　　三、文化活動的開展，塑造員工的心態、激情和歸屬感。

　　1、組織保安員工開展拓展運動，如爬山、遠足等活動；

　　2、組織保安員工參加各類比賽活動：如象棋、撲克牌、羽毛球、歌詠和演講比賽等；

　　3、組織保安員工參加社區活動，讓隊員跟業主互動聯誼；

　　4、節日期間的主題活動；

　　5、每月為過生日的員工舉辦生日聚會。

　　四、制度為先，創造平等競爭的氛圍，認同員工價值，較好的滿足員工心理深層次的需求。

　　1、推薦保安員工轉崗、評優和晉升都要進行民意評比。其中服務處領導的評價占40%，而廣大員工的評價占60%，體現出公平、公正和公開的原則。

　　2、項目（服務處）的領導立場分明，明確堅持什么，反對什么。對表現好的隊員公開地予以稱贊，表達賞識和關注，實行心理激勵和價值認可。

　　五、建立員工離職預警機制。

　　一般來說，員工離職醞釀過程可以分為八個階段。

　　1、對現有工作不滿；

　　2、想換工作；

　　3、考慮換工作的得失；

　　4、考慮換一個什么工作；

　　5、獲取相關的求職信息；

　　6、新工作與原有工作的比較；

　　7、離職思考；

　　8、申請離職。

　　組織中的各種因素會形成員工對組織的態度。如工作滿意度、組織承諾等；有了這種態度，又考慮到經濟因素、人才市場的供求狀況等，員工會產生離職意向；有了離職意向，加上條件允許，員工就可能離職。在一般情況下，員工離職不是突然的，因此在企業中建立員工主動離職預警機制，提前了解員工的心理狀態，及時改善影響員工心理的相關條件，可以化解員工的離職的動機，防范員工離職給崗位造成真空，造成很大的損失?？梢岳孟旅鎲T工主動離職的菜單進行檢測：

　　他是對公司的發展充滿信心？

　　他是否認為他在崗位的付出跟他的收獲成正比？

　　他是否適合目前的崗位？

　　他的晉升路徑是否通暢？

　　他是否感到公司的制度是公平的？

　　他是否抱怨增多，并提出更多更高的要求？

　　他是否工作態度惡劣，不再追求上進？

　　他是否常利用各種機會批評現有管理方法、措施？

　　他是否常和上級和同事發生沖突？

　　他是否經常遲到，最近以各種理由請假的次數增多？

　　他是否表現得越來越囂張？

　　……

　　針對員工存在的問題，要及時與有偏見的員工溝通，采取切實可行的措施，消除偏見，加強相互理解。未雨綢繆，就能較好的控制員工的流失，降低員工離職所帶來的損失。

　　以上就是深圳物業各個項目（服務處）的一些具體做法，希望我們公司的各項目（服務處）能從中學習和借鑒，探索出一套行之有效的管理辦法。

篇2：論物業管理企業成本特點與管控

　　論物業管理企業成本特點與管控

　　一、物業管理企業成本的特點

　　物業管理企業的工作就是根據物業服務合同的約定，對房屋及配套的設施、設備和相關場地進行維修、養護、管理，維護相關區域內的環境衛生和秩序。從物業管理企業的工作性質可以看出，物業管理企業的工作具有空間分散、時間連續、內容復雜等特點?？臻g分散是指物業管理企業的工作地分散，因為其管理的是一個個獨立的物業小區，這些管理對象可能在一個地區，也可能延伸至全國。時間連續是指物業管理企業的工作時間連續，要24小時為業主提供服務，有人形象地稱之為“招手即?！?，即隨時要提供物業管理服務。內容復雜即物業管理企業的工作內容多而雜，既有物的管理，又有人的服務，有人形象地稱之為“包治百病”，即在一個物業管理區域內，物業管理企業是“上管天，下管地，中間管空氣”，這話一點不假。由于物業管理的這些特點，導致物業管理企業成本也呈現出如下特點：

　　1.點多。

　　即物業管理企業的成本形成點多。物業管理企業的成本可分為服務成本、管理成本、經營成本。服務成本是在為業主服務過程中發生的成本，如維護小區治安、進行消防檢查，保障小區安寧、安靜等過程中發生的成本。管理成本是對小區房屋及配套的設施設備和相關場地進行維修、養護、管理所發生的成本，如小區設施設備的維修等。經營成本是物業管理企業在開展社區經濟過程中所發生的成本，如經營小區會所、經營公共設施等。因此，在物業管理企業，每個部門、每個單位、每個環節、每個崗位、每個個人都是一個成本形成點。

　　2.面廣。

　　即物業管理企業成本的發生在地域上分布面廣。物業管理企業為了發展，為了取得規模效益，總是不斷地爭地盤、搶市場，規模越做越大，地盤越爭越多，市場也越來越大，物業的分布面也越來越廣，從而使物業管理成本的發生面也越來越廣。

　　3.線長。

　　即物業管理企業成本監控線長。物業管理企業由于其工作從空間上要延伸到所管物業的每個角落，從時間上要延伸到所管物業的每個時點，所以導致物業管理企業的管理層次多，從而使大部分成本發生點和相應成本監控點之間相隔較長，從而形成較長的成本監控線。

　　4.管難。

　　由于物業管理企業的成本具有上述特點，導致物業管理企業的成本監管難。表現為難統一模式、難統一標準、難統一核算。因為不同物業往往類型不一、大小不一、新舊不一、特點不一、業主的要求不一、收費模式不一、收費標準不一，不同物業面臨的市場環境、社會環境也差異很大，導致物業管理企業很難用統一的成本管理模式、統一的成本管理標準和統一的核算要求管理所有管理處（項目中心）。因此，物業管理企業的成本管理難。

　　二、物業管理企業成本管理的現狀

　　1.成本管理起點的滯后性。

　　即物業管理企業的成本管理起始于物業接管驗收以后。事實上，物業管理成本的高低很大程度上取決于物業自身的特點，如物業的規模、物業的設計特點、物業所使用的材料、物業的質量、物業的風格等。這些先天因素在很大程度上決定了物業管理成本的高低。因此，物業管理企業成本管理的起點應該是物業的規劃設計階段，而不是物業接管驗收以后。盡管現在物業開發商也邀請物業管理企業進行前期介入，但介入的重點是對物業的功能進行評估，而很少對成本進行評估，即是對成本進行評估，也主要是物業自身的建造成本，而非物業的使用成本或物業管理企業的管理成本。成本管理起點的滯后性，嚴重影響了物業管理企業的成本。

　　2.成本管理體制的兩難性。

　　物業管理企業的成本管理體制存在“一管就死，一放就亂”的兩難選擇。以前大部分物業管理企業的成本管理體制是“統一管理，分級核算”，實行財務一支筆，會計全部集中在公司總部，下屬管理處（項目中心）只設出納，以強化總部對下屬管理處（項目中心）的成本管理。但因物業管理公司的下屬管理處（項目中心）處于分散狀態，且分布面較廣，這樣對管理處（項目中心）的日常管理帶來一定影響，特別是一些大的物業管理公司，因為下屬管處（項目中心）每發生一筆費用都要到總部各職能部門及公司領導哪里去報批，效率較低。采取這一管理體制，也增加了相應的監管成本，實質上也很難真正監管到位。于是一些物業管理企業嘗試將成本管理權下放，但一放，在成本管理中就出現了混亂現象。因此，管理體制的不順，影響了物業管理企業的成本管理。

　　3.成本管理思路的片面性。

　　現在物業管理企業一提成本管理就是降低成本，一降低成本就是裁員減人、減少工作時間，減少費用支出等等。殊不知這樣的管理思路，已嚴重不適應現代市場經濟的發展，也不適應物業管理市場自身的發展。成本管理思路的片面性導致物業管理企業成本管理的深度、廣度都嚴重不夠。在管理深度上，往往只重視服務與管理過程的節約，而沒有通過成本與技術的有機結合、成本與業主需要的有機結合、成本與服務質量的最佳匹配，實現成本的深度控制。在管理廣度上，往往只側重于企業內部成本要素的控制，而忽視了企業外部影響成本變化因素的控制。

　　4.成本管理方法的局限性。

　　物業管理企業現行的成本管理方法包括標準成本法、責任成本法等，都是傳統的成本管理方法。這些方法在一定條件下能發揮一定的作用，但在現代市場經濟條件下，特別是在強調業主為主導的條件下，這樣的成本管理方法有其局限性。標準成本、責任成本實際上體現的是一種差額管理思想，即根據企業經營目標和經濟效益的要求，預先制定成本控制的標準和目標，核算后對產生的實際成本和標準成本之間的差異進行分析、評價、考核，以確保經濟效益目標的實現?？梢?，這種方法立足的是企業內部，核算的是企業內部的耗費，成本管理的目標是以盡可能少的價值犧牲換取利潤最大化。這樣的方法忽略了市場的競爭、忽略了業主的需求、忽略了行業的發展，不利于企業的長遠發展。

　　5.成本管理主體的單一性。

　　在現代大企業中，成本企劃人員大多是從事成本企劃工作多年、有著豐富經驗的成本規劃師。他們在企業工作多年，熟悉本企業產品生產的各項流程，對市場中同行業的成本趨勢比較敏感，視野比較開闊，也較容易發現降低成本的途徑。但在物業管理企業，成本控制的主體是財務人員，他們既要從事日常的會計工作，又要進行成本規劃和管控工作。而事實上，財務人員往往缺乏對物業管理各項業務流程實質的認識，對成本控制往往只限于對部門上報費用的監控，這樣就很難真正起到對成本的監控作用。

　　三、完善物業管理企業成本管控的對策

　?。ㄒ唬┻\用價值工程

　　價值工程又稱價值分析，是指通過集體智慧和有組織的活動對產品或服務進行功能分析，使目標以最低的總成本，可靠地實現產品或服務的必要功能，從而提高產品或服務的價值。

　　價值工程的核心思想是通過對選定研究對象的功能及費用分析，提高對象的價值。這里的價值，指的是反映費用支出與獲得之間的比例，用數學比例式表達如下：價值=功能/成本。提高價值的基本途徑有五種，即：

　　1.提高功能，降低成本，大幅度提高價值；

　　2.功能不變，降低成本，提高價值；

　　3.功能有所提高，成本不變，提高價值；

　　4.功能略有下降，成本大幅度降低，提高價值；

　　5.提高功能，適當提高成本，大幅度提高功能，從而提高價值。

　?。ǘ┳粉欁鳂I成本

　　追蹤作業成本就是控制作業成本。目前，物業管理企業的成本控制一般都是簡單地控制單位或部門成本。就是以責任會計控制、標準成本制度等為核心，依據組織機構的職能、權限、目標和任務來劃分責任中心，形成縱橫交錯的責任控制系統。橫的方面建立按職能部門劃分的責任費用中心，縱的方面建立總部、管理處（項目中心）二級責任中心。這種控制方法的局限性就是不易分清許多不屬于單一職能部門但又具有關聯性和同質性的費用的歸屬，容易造成不同責任中心為了本部門或本單位的利益而損害企業整體利益，成本控制難以達到全局的最優。作業成本控制是著眼于成本動因，依照資源耗費的因果關系進行成本分析。從成本計算的角度看，它是以作業為核算對象，而不是以為管理處（項目中心）為核算對象。這樣就能從整體上控制作業或工作成本?？刂谱鳂I成本有助于物業管理企業樹立“以業主為中心”的管理思想，并改變傳統成本管理只注重成本本身水平高低的狀況，使物業管理企業著眼于成本效益水平的高低，以資源的消耗是否對業主發生價值增值作為評價成本管理水平的標準，而不再以成本本身水平高低為標準。

　?。ㄈ┩晟萍毠澒芾?/p>

　　細節出效益。物業管理企業要降低成本，就必須完善細節管理。如前所述，物業管理企業的成本呈現出“點多、面廣、線長”的特點。這些特點除了要求我們規范和完善物業管理企業成本管理的思路、成本管理的政策、成本管理的制度外，也要求我們更多地關注成本管理的細節，要將成本管理的重點鎖定在管理和服務中的每一個細節。關注細節就是要克服成本管理中的“跑冒滴漏”現象，要從控制一度電、一滴水、一張紙抓起，要一分一分地摳，一厘一厘地省。物業管理企業的每個崗位、每個成本發生點都要制訂耗費標準，要責任到人，日常消耗和所發生的費用要分別建立臺賬，每月底由專人計算匯總，進行量化考核。要通過多種形式、采取多種途徑讓員工懂得控制成本細節的技巧和方法。讓人人動腦筋、個個想辦法，群策群力，集思廣益，防堵成本管理中的“管涌”。

　?。ㄋ模┙档徒M織成本

　　組織成本是影響物業管理企業成本的一個重要因素。也是物業管理企業易在成本控制中所忽略的。組織成本可以分為靜態和動態兩部分。其中靜態部分就是一個組織本身結構所決定的成本；而動態部分則是指一個組織在運作過程中，由于機制不同導致組織效率不同，從而引起成本不同。因此，降低組織成本，要從兩方面入手：

　　1.要完善組織結構，也就是完善組織的硬件部分。

　　一個物業管理處（項目中心）內部組織機構如何設置，對物業管理成本的發生影響很大?，F階段各物業管理公司下屬物業管理處（項目中心）內部的組織機構基本趨同，多少年來也沒有發生多大變化。要想降低物業管理成本，首先要降低組織成本。物業管理企業在接到一個物業管理項目后，要對項目的特點、業主的需求進行仔細分析，然后有針對性地進行組織設計，做到力求合理。盡力杜絕物業管理處（項目）組織結構上的先天不足。同時，也要根據市場的變化、業主需求的變化不斷調整組織結構。

　　2.要完善運作機制，也就是完善組織的軟件部分。

　　一個物業管理處（項目）內部組織機構設置后，管理處按照什么樣的程序和流程進行運作才能達到效率最高，從而降低運行成本，這也是物業管理企業要認真研究的。如：要完善決策機制、和業主的溝通機制、日常服務機制、員工的激勵機制、員工的進出機制等等。此外，還要完善現有會計制度的成本科目設置和歸集工作制度，實現會計核算、全面預算、成本控制的有效結合。

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　　首先，應提升物業管理服務手段的科技含量，包括配備高科技的設施設備，以提升管理服務效率，降低服務成本。其次，要運用先進的管理方法，包括在物業管理和服務過程對人、才、物的調度，對管理和服務過程的組織運用系統工程、運籌學、目標管理、全面質量管理、價值工程等現代化管理方法，以降低管理和服務成本。第三，提升物業管理企業成本管理本身的科技含量，包括運用信息化技術，逐步解決成本管理中成本預測、成本分析、成本評估等工作。利用會計核算電腦化和網絡化的優勢，根據責任會計核算的要求，利用數據庫建立成本信息庫等。第四，提高人員素質，建立精通管理會計、擅長成本控制的員工隊伍。人員素質的高低是決定成本控制工作成敗的一個關鍵因素。因此，物業管理企業一方面要注重引進高素質、高知識層次的人才，另一方面要立足現有的員工隊伍，通過培訓等手段大力提高員工的業務素質。要堅決拋棄物業管理誰都可以干，物業管理成本誰都可以搞的思想。

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　　發揮集中優勢，就是物業管理企業在成本控制過程中，下屬管理處（項目中心）不能各自為陣，要發揮企業總部的功能和作用，實現全企業范圍內的資源和信息共享。如對一些通用強、耗用量大、供貨時間快的物料通過總部的招投標實現“三定管理”即“定價格、定型號規格、定供貨商”，通過規模采購降低物料采購成本，通過零庫存降低庫存成本。對一些規模較大的物業管理企業，可建立自身的物料配送中心。為了降低人力成本，特別是技術人員成本，可根據物業管理工作偶然性強、均衡性差等特點，實現人力資源的科學調度和共享。對于一些工器具的使用，也可在一定范圍內實現共享，從而降低物耗成本。

篇3：房企精細化成本管控新思路:成本分攤

　　房企精細化成本管控新思路：成本分攤

　　近幾年受外部環境影響，地產行業的競爭日益加劇，企業競爭力也突顯在項目復制能力、管理復制能力、運營復制能力等方面，很多地產企業在土地增值向管理增值的轉型過程中，把成本管控列為頭等大事來抓。通過近幾年的積累，越來越多的企業已經初步完成核算型成本向控制型成本的轉型，通過編制項目目標成本并同步分解為合約規劃，以指導合同的簽訂和執行，再通過定期的動態成本回顧去進行糾偏，成本管控初顯成效。

　　在成本變動率得到控制以后，很多企業又對成本管理水平提出了更高要求，開始思考：項目的成本構成是否合理？產品定價是否符合項目目標利潤率要求？當前的成本單方處于行業什么水平？如何規劃成本角度以合理避稅？……本文將通過對標桿企業G企的成本分攤模式進行解析并結合單方成本的具體應用，提供成本精細化管控的新思路。

　　一、成本分攤的管理價值：產品定價、利潤監控、行業對標、稅務籌劃

　　G企是一家高速發展中的百強企業，在短短兩年內不僅成功完成從本土到全國的戰略擴張，更是在20**年突破120億銷售額，在實現業績翻番的同時躋身百億軍團。G企的高速發展離不開清晰的戰略規劃，離不開持續的管理優化，離不開高效的運營團隊，更離不開對每個項目的收益保障。在G企，產品動態成本單方被認定是項目收益保障的基石之一。

　　1.為產品定價策略提供支撐，保障項目收益源頭

　　在項目啟動后，G企通過漸進明細的《項目商業計劃書》，對項目的毛利潤和毛利率不斷刷新和鎖定，并且，為了保障目標利潤實現，G企的預算管理部門不僅在產品定價時基于產品成本單方去監控銷售均價是否滿足目標利潤要求，當產品動態成本單方發生變化后，還可指導銷售部門結合具體情況對當前（或后續）推售批次的定價策略進行調整，以綜合平衡項目收益的實現節奏。

　　2.為產品動態利潤監控提供支撐，保障收益實現過程

　　G企在每月末都按固化的數據維度對項目動態成本進行回顧，通過與項目目標成本和上月項目動態成本的對比分析，掌握當前動態成本的變動趨勢和偏差原因并及時糾偏，不僅如此，G企還通過差異化的成本分攤方法獲取更為合理的產品動態成本單方，再與不同維度的可售面積相乘及疊加，就可以得到項目、產品、樓棟甚至房間等不同維度的動態成本，與對應的動態收入相結合，就能實現對樓棟或房間的動態利潤監控。當房間由于環境等客觀因素差異化定價后，能迅速鎖定到各套房間基于目標利潤的偏差，并最終通過對樓棟、分期的整體綜合平衡，確保項目整體利潤實現。

　　3.為成本外部對標提供支撐，優化成本構成

　　為兼顧高周轉和高溢價的同步推進，G企在保持大量現金流項目開發的同時，開始嘗試高品質的精裝項目推出，由于精裝對于G企來說尚算一個新領域，歷史清水房項目的經驗成本數據并不能給予過多參考。因此，自開始推出精裝項目以來，G企特別關注項目精裝成本單方及構成，并不斷通過與行業對標，以求對精裝標準進行優化。

　　4.為稅務籌劃提供參考，必要時通過提高成本標準來減低增值稅

　　G企在成功實現規?；瘮U張后，目前也正積極籌備上市，以獲得更好的資金環境。通過完善的企業經營計劃，G企對3年內的項目開發節奏有非常清晰的規劃。從保障企業利潤平滑提升的角度出發，G企在項目全周期通過對動態成本及單方的監控為稅務籌劃提供支撐，在政策允許范圍內，必要時考慮通過提高精裝標準、材料標準等形式加大項目扣除部分，以降低土地增值率，從而達到合理避稅的目的。

　　二、動態成本的分攤原則：產品面積分攤+誰受益誰承擔

　　不管是為支撐產品定價策略還是基于利潤監控需要，要實現項目運營過程中的各類管控目標，顯然，簡單地用動態成本總額按產品面積占比得到的產品成本單方并不能滿足我們的需要。但如果要進一步提高動態成本分攤的精準度，也意味著成本管理人員投入的精力會呈幾何倍數上升。事實上項目開發過程中的動態成本即使投入大量精力也不可能實現真正意義上的“絕對精確”，同時還必須考慮數據及時性能否滿足運營管控的需要。所以，如何在“精確”和“效率”之間進行取舍，是G企確定成本分攤原則時所面臨的一大難題。通過多輪討論并結合歷史項目經驗，G企最終確定了“模糊的精確”這一成本分攤原則。

　　所謂“模糊的精確”，其實就是針對歷史項目中以“產品面積分攤”原則不能滿足管控要求的產品業態，用“誰受益誰承擔”原則進行差異化分攤。而對其他精確度要求不高的產品業態則繼續采用“產品面積分攤”原則，這樣，在保障效率的基礎上又能獲得更為精確的產品成本單方。同時，為保障數據及時性，G企還采用了信息化系統自動按既定原則對項目動態成本進行分攤。

　　G企通過對本企業歷史經驗的總結，將需要采用差異化成本分攤方式的產品業態最終鎖定為公共配套、地下車位、精裝產品等三類。為什么鎖定這三類呢？首先，公共配套在每個項目中都會存在，但是從G企的歷史經驗來看，公共配套的分攤規則并不統一，部分項目采用“面積占比”的分攤方式，不能較合理地將公共配套按使用權歸屬攤入銷售型物業的產品成本中，難以進一步精確定價；其次，由于歷史項目中采用的產品面積分攤模式常常出現地下車位單方成本高于單方售價的窘況，實際也拉低了地上物業的單方成本，所以“做好地下車位的成本分攤就等于做好地上物業的分攤”；最后，基于戰略發展考慮，G企于20**年開始推行精裝房項目，但由于初涉精裝領域，如何合理地結合行業標桿實踐規劃精裝單方，并在開發過程中進行監控，這已上升為總裁層級的日常關注問題。

　　三、公共配套、地下車位、精裝產品的動態成本分攤方法

　　G企的“誰受益誰承擔”分攤方法，實際上就是根據開發成本的最終服務對象來確定成本分攤范圍。

　　1.公共配套的成本分攤方法

　　G企某項目分三期開發，其中一、二期為高層，三期為疊拼別墅。為更好地為業務提供服務，建有東西兩個會所（非營利性，不獨立銷售），其中，東區會所只為一、二期（高層）業主提供服務，西區會所只為三期（疊拼別墅）業主提供服務，所以，G企將東區會所的開發成本由最終受益的一、二期按面積占比進行分攤，西區會所的開發成本攤入最終受益的三期。

　　這種方式具有以下兩個優勢：

　?。?）按受益原則將公攤成本攤入對應銷售分期，能為各分期的產品定價策略提供更精確的數據支撐，從而實現成本對利潤的轉化；

　?。?）在特定情況下，公共配套的不同歸屬能起到合理避稅的效果（土地增值稅稅率見表1）。

　　我們通過G企前后的兩種分攤方法來對比一下土地增值稅。以該項目三期（疊拼別墅）開發為例，銷售收入為71301萬，直接開發成本（含土地成本）為41000萬，開發費用為5000萬，其他稅費為1000萬，東區會所開發成本為500萬，西區會所開發成本為800萬。

　　分攤方法一：按分期面積占比分攤

　　將會所作為獨立項目分期開發，在項目竣工結轉時，按一、二、三期建筑面積占比平均分攤會所總成本（該項目別墅建筑面積占比為總項目的16%）。

　　扣除項目為：直接開發費用（含公共配套攤入）+開發費用+其他稅費=（41000+208）＋5000＋1000＝47208萬元；土地增值額為：收入-扣除=71301－47208＝24093萬元；土地增值率為：土地增值額÷扣除項目×100%=24093÷47208×100%＝51.04%；應納土地增值稅為：增值額×適用稅率－扣除項目金額×速算扣除系數=24093×40%-47208×5%＝9637.20-2360.40=7276.80萬元。

　　分攤方法二：按“誰受益誰承擔”原則

　　將西區會所作為三期的公共配套同步開發結轉，所有開發費用攤入三期，不攤入東區會所開發成本。

　　扣除項目為：直接開發費用（含公共配套攤入）+開發費用+其他稅費=（41000＋800）+5000＋1000＝47800萬元；土地增值額為：收入-扣除=71301－47800＝23501萬元；土地增值率為：土地增值額÷扣除項目×100%=23501÷47800×100%＝49.16%；應納土地增值稅為：增值額×適用稅率－扣除項目金額×速算扣除系數=23501×30%-47800×0＝7050.30萬元。

　　可見，采用“誰受益誰分攤”原則后，三期（疊拼別墅）的土地增值稅節約226.50萬元。

　　2.地下車位的成本分攤方法

　　G企位于成都的某項目，一個建筑面積為32平方米的地下車位銷售總價為15萬（銷售單方約4687.50元）。按傳統“以產品面積占比”的分攤方法計算，地上和地下產品的成本單方（含土地成本）均為6200.00元，顯然，項目車位的銷售單方是遠遠低于成本單方的。這樣“尷尬”的數據并不少見，畢竟在很多區域，車位的去化遠不如地上的住宅產品來的火熱，但由于車位在項目中的收入占比并不算大，不少企業管理層仍將利潤管控的重心放在地上物業中，對車位利潤關注得較少，甚至默認地下車位零利潤甚至負利潤的“現狀”。

　　但是G企針對這一現狀引發了思考：車位成本大于收入，是否意味著車位成本的構成不合理呢？車位是否因為分攤了理應由地上物業所承擔的范圍從而攤高了成本呢？如果車位成本被攤高，那是否意味著地上物業的單方成本被拉低了呢？如果是這樣的話，那地上物業基于成本單方和目標利潤率的定價策略也會出現偏差。所以，G企認為“做好地下車位的成本分攤就等于做好地上物業的分攤”，因此他們展開對地下車位的分攤方法進行梳理，在梳理過程中主要通過兩個步驟：

　　第一步：找出為地下車位服務的科目

　　G企首先對本企業現有的成本科目模板進行了分析，發現基于“誰受益誰承擔”的原則，在土地、前期及設計、建安工程、基礎設施、公共配套等成本中，只有“前期及設計”和“建安工程”是按項目整體規劃及實施的，同時涉及地上地下并且很難獨立劃分，而土地成本通常按容積率分攤入地上，基礎設施和公共配套也大多是為地上物業服務。因此，地下車位的分攤范圍也應該鎖定在“前期及設計”和“建安工程”這兩個成本科目中，而非項目總成本。

　　第二步：找出為地下車位服務的合約

　　G企在確定了地下車位分攤的科目范圍以后，又進一步思考：是應該分攤這兩類成本所覆蓋的所有合同，還是應該只分攤其中一部分呢？通過分析發現：

　　“前期及設計”成本中的各類報建及設計合同由于都是為項目整體服務，地上地下都有受益且受益占比難以分割，所以應按面積占比對所有“前期及設計”成本進行分攤。

　　在“建安工程”成本中，只有總包工程合同（含建筑和安裝）及消防工程合同是地上地下共同受益的，而其他如門窗工程、管網、銷售中心等合同大多是為地上物業服務，所以，地下車位應只分攤“建安工程”科目中的總包工程合同和消防工程合同。

　　通過對成本科目和合約范圍的梳理，G企最終確定地下車位只按面積占比與地上物業分攤所有報建類合同、所有設計類合同及總包工程合同和消防工程合同，而其他成本科目及所涉及合同由地上物業獨立承擔。

　　3.精裝修的成本分攤方法

　　G企于20**年開始推行精裝房項目，主要基于三個目的：一是政策倡導。精裝房具有節約資源、節能減排的特點，政府倡導全裝修成品房的住宅產業化道路；二是提升企業品牌形象。在G企近20年的開發歷程中，大多數為快周轉項目，隨著全國化擴展，急需通過精品項目開發樹立與當期規模相匹配的品牌形象；三是產品溢價。由于政府限價大多基于清水房（毛坯房）標準，在部分區域通過加入裝修成本，能夠規避當地政府的統一指導價，同時又可通過集中采購優勢降低成本，提高產品附加值。

　　由于G企從未進行過精裝成本的沉淀和分攤，所以推行精裝項目以后通過四步對精裝成本的分攤方法進行從無到有的建立：一是在開發成本中獨立設置“室內精裝修”科目，聚焦對精裝成本的管控；二是先計算清水房單方成本。按地上可租售總面積平均分攤除車位和精裝以外的項目總成本（車位成本和精裝成本單獨管控）；三是計算精裝部分的單方成本。以精裝產品的可租售面積分攤“室內精裝修”成本；四是計算精裝類產品單方成本。精裝房單方=清水房單方+精裝部分單方。

　　當獲取了精裝單方后，主要發揮以下三大作用：

　　第一，在精裝標準的限額要求下，進行成本策劃和監控。依據區域和項目的不同，G企精裝修標準區間主要集中在1000-2000元之間，針對不同裝修標準，G企設定了精裝部品的價值排序，以便于前期進行精裝成本策劃。在項目開發過程中，基于“創精品項目”的需要，如項目動態成本存在節余，則依據項目精裝動態單方，視情況結轉入“室內精裝修”科目，并按部品價值排序提升客戶敏感性裝修成本。（見表2）

　　第二，合理避稅。當項目土地增值率處于50%、100%、200%等影響增值稅的臨界點時，可主動依據部品價值提高裝修品質，通過加大精裝成本的方式

減低土地增值率，從而實現合理避稅（與公共配套類似）。

　　第三，精裝成本沉淀和對標。通過成本合理分攤，形成項目精裝成本的沉淀，并與行業精裝標準進行對標，進行金額、范圍、材料的差異分析，不斷對本企業各區域的裝修標準進行刷新。